Контроллинг как метод анализа затрат на качество

Представляется, что внедрение и успешное функционирование системы управления затратами на качество наиболее эффективны при задействовании контроллинга — сравнительно нового для России научного понятия и области практической деятельности. Подчеркнем, что в настоящее время существует значительный разброс мнений относительно связи понятия "контроллинг" с управленческими функциями. Так, часто встречающееся в публикациях смешение понятий "контроллинг" и "контроль" приводит некоторых практических работников к выводу о том, что на их предприятии "это уже есть". Многие специалисты отождествляют контроллинг с управленческим учетом, тем самым оставляя за первым только учетную функцию и неоправданно низводя его до уровня оперативного управления.

Контроллинг представляет собой функцию поддержки управления, реализуемую посредством системы информационно-аналитических и мониторинговых процедур, осуществляемых на всех уровнях стратегического рыночного управления и во всех звеньях цепочки создания ценности.

Если следовать такому представлению применительно к управлению затратами на качество, менеджеры предприятия должны получать от службы контроллинга аналитическую информацию, позволяющую принимать управленческие решения стратегического, тактического и оперативного характера, отслеживать процесс их реализации, осуществлять корректирующие воздействия по мере появления тех или иных отклонений и, наконец, периодически оценивать результативность исполнения этих решений. При этом контроллинг должен уделять особое внимание вопросам обоснования рациональной стратегии взаимоотношений с поставщиками и мониторингу этих взаимоотношений с целью максимально возможного обеспечения требуемого качества поставляемых материалов и полуфабрикатов, что необходимо для поддержания высокого уровня конкурентоспособности продукции предприятия и недопущения случаев брака. Нет нужды доказывать, что потери предприятия из-за дефектов в поставляемых ей комплектующих могут быть весьма значительными. Например, в 80-х годах прошлого столетия компания "Форд" остановила производство моделей Tempo и Topaz на четырех своих заводах из-за дефектных деталей моторов, приобретенных у поставщика. За каждый день простоя компания могла бы выпускать около 2 тыс. автомобилей. Симптоматично недавнее заявление директора по качеству "АвтоВАЗ" о том, что предприятие будет разрывать отношения даже с давними партнерами, если они будут поставлять комплектующие, не соответствующие новым стандартам завода.

Однако стратегия взаимоотношений с поставщиками, очевидно, предполагает не только такие радикальные действия, но и совместные усилия по улучшению качества поставок. Уместно привести в связи с этим точку зрения специалистов по интерьеру жилья, которые отмечают, что для радикального устранения шума с верхнего этажа дешевле отремонтировать за свой счет пол у живущих там соседей, нежели устанавливать в собственной квартире подвесные потолки. Очевидно, в ряде случаев и предприятию целесообразно для устранения "шума" в виде потока материалов или полуфабрикатов с дефектами пойти на дополнительные расходы у "соседей" по производственной цепочке. В первую очередь необходимо обратить внимание на случаи так называемого скрытого брака, когда ни поставщик, ни предприятие, которое подвергнет деталь или сборочную единицу дальнейшей обработке, до определенного момента не могут выявить дефект без специальных исследований. Например, в машиностроении в литых заготовках возможны скрытые полости, которые часто обнаруживаются, когда на обработку этих заготовок уже затрачены значительные средства. Ситуация существенно обостряется, если этот брак выявится у потребителя в виде поломок, полного выхода изделия из строя и даже аварий.

Служба контроллинга должна собирать и анализировать информацию подобного рода в разрезе отдельных поставщиков, оценивать реальные потери за несколько лет, экстраполировать возможный ущерб на перспективу и тем самым способствовать формированию у менеджеров иного видения бизнеса, показав, например, экономическую целесообразность приобретения и установки у поставщика соответствующей диагностической аппаратуры.

На наш взгляд, на начальной стадии внедрения контроллинга затрат на качество приемлема классификация, предложенная Дж. Джураном, согласно которой общие затраты на качество подразделяются на четыре категории:

- затраты на предупреждение низкого качества;

- затраты на контроль (мониторинг) уровня качества;

- затраты на исправление низкого качества, выявленного на предприятии-изготовителе продукции;

- затраты на устранение негативных последствий, вызванных низким качеством изделий, попавших к потребителям. К первой категории относятся затраты, связанные с действиями, направленными на предупреждение дефектов, например проектирование нового производственного процесса, усовершенствование конструкции изделия и технологических процессов, обучение и повышение квалификации работников и, безусловно, как уже отмечалось, затраты на устранение проблем с качеством в звене "поставщик — предприятие".