Разработка организационно-управленческого плана внедрения проектных мероприятий
Также в современных условиях функционирования коммерческих предприятий очень большое значение приобретает служба маркетинга. Чтобы эффективно функционировать на рынке необходимо постоянно его исследовать. В связи с нестабильной экономической ситуацией в регионе треста испытывают трудности с заключением договора подряда, так как не у всех заказчиков имеются средства на строительство объектов. Даже уже по заключенным договорам и выполненным объектам работ заказчик не всегда рассчитывается своевременно. Поэтому для дальнейшего функционирования необходимо искать новые пути развития. Например, трест располагает всем необходимым для производства строительных материалов (он собственно и производит стройматериалы, но для своих нужд), но также можно организовать и продажу этих материалов. Для этого необходимо исследовать рынок стройматериалов, какие из них наиболее предпочтительные, проанализировать преимущества и недостатки своих конкурентов, организовать рекламу. Всё это осуществляется в рамках маркетинговой службы.
Также в предложенной организационной структуре разделены проектные и производственные блоки. Что во-первых, нормализует ситуацию с управляемостью в организации - в существующей организационной структуре диапазон контроля у первого заместителя генерального директора явно превышен, во-вторых, даст возможность развиваться в компании на рынке инжиниринговых услуг, так как компания имеет большой опыт в разработке проектов и технической документации на объекты строительного производства, а также поспособствует повышению качества и пунктуальности выполнения строительных работ за счёт более пристального внимания к процессу строительства со стороны руководства. Это будет обеспечиваться за счёт делегирования широких полномочий начальнику производства и передачи ему ранга первого заместителя генерального директора. Также данная организационная структура учитывает систему неформальных отношений, сложившихся в тресте и способна несколько модифицировать её. То есть высшее руководство будет состоять целиком из сети «советников». К текущим же изменениям линейного персонала можно отнести расформирование одного из строительных управлений. Дело в том, что по существующим нормативам дивизиональная структура строительного предприятия оправдана при выручке более 30 млн. руб. в год на одно строительное управление. Выручка же треста составляет порядка 73 млн. руб. в год. Соответственно, в целях сокращения накладных расходов рационально сократить число управлений до двух. Внутри управления технической комплектации производится разделение функций укрупнительной сборки строительных конструкций и производства строительных материалов. После чего производство строительных материалов выделяется в отдельный структурный блок.
Также руководству треста необходимо переориентировать стиль управления с «загородного клуба» в сторону стиля ориентации на производство. Несомненно, высокое внимание к людям способствует улучшению социально-психологического климата в коллективе, удовлетворённостью работой. Однако этого ещё недостаточно для повышения эффективности производства. Так, негативным последствием использования данного стиля является малая компьютеризация рабочих мест, что замедляет процесс обработки информации, снижает эффективность работы ИТР. Руководству необходимо найти баланс между потребностями подчиненных и задач по повышению производительности.
В целях совершенствования структуры коллектива руководству треста необходимо постоянно заботиться о развитии официальных связей между работниками в процессе труда. Необходимо обеспечивать такую организацию производственного процесса, которая позволяла бы преодолевать дефицит общения у членов коллектива (например, более компактное пространственное размещение работников).
После выделения трех блоков осуществляется собственно переход от дивизиональной структуры треста к проектно- ориентированной работе линейного персонала и замена начальников строительных управлений на начальников объектов (потоков), полностью ответственных за качество и сроки возведения объектов, что высвобождает большое количество служащих, работавших в функциональных подразделениях строительных управлений, и частично в управлении технической комплектации.
В то же время потребность в служащих центрального управления растет в связи с переходом ряда функций СУ к центральному аппарату. Наиболее заметно это коснется: бухгалтерии; отдела главного механика; планово-экономического отдела; отдела кадров; производственного отдела. Таким образом, на первом этапе реструктуризации будет происходить масштабное перемещение кадров в организации, при общем сокращении их численности. Соответственно основная нагрузка при проведении первого этапа реструктуризации ложиться на кадровые службы. Должна быть проведена всеобщая аттестация сотрудников с целью отсева наименее эффективных и выявления наиболее эффективных. Весьма возможными представляются серьезные перестановки в среде управленцев среднего звена организации.